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官と民の壁、職種の壁、年齢の壁・・・
私たちの身の回りにある様々な目に見えない「壁」をCross-overし、
多様な「人財たち」がより良い社会の実現に向けて協働するきっかけを創り出す触媒、
それが官民協働ネットワーク Crossoverです。
     

第8回異業種ディスカッション大会 開催報告


日本の成長戦略を考える




~スタッフ代表による振り返り~


4月3日、“絶好の花見日和”の中、ベルサール西新宿の会議室にて開催致しました「第8回異業種ディスカッション大会」は大盛況のうちに終わりました。

今回は「日本の成長戦略を考える」との大テーマの下で、「対外発信力」「福祉力」「働き力」「環境力」の4つの「成長の源泉」に着目し、約150名の参加者が15のグループに分かれてアツイ、そして様々な角度からのグループディス・カッションの時間を創り上げました。

様々なフィールドで活躍する「人財」達が、それぞれの問題意識をぶつけ合い、議論の過程を模造紙に表現していくプロセスは、思考や気付きの過程を「見える化」する協働作業でありました。


また、議論の結果を共有するプレゼンテーション・セッションでは、会場全体に対してプレゼンテーションをする従来のやり方を変え、同じテーマで議論したチーム同士で、ディスカッションの結果を共有する形式をとった結果、より長く、そして深いQ&Aの時間を持つことができました。


ディスカッション大会に続く「懇親会」では、集まった皆さんの交流を促進するため、スタッフが「捨て身の覚悟」のコスチュームで、「成長戦略クイズ大会」を実施し大いに盛り上がりました。

ディスカッション大会に続く「懇親会」では、集まった皆さんの交流を促進するため、スタッフが「捨て身の覚悟」のコスチュームで、「成長戦略クイズ大会」を実施し大いに盛り上がりました。


多様な分野で活躍される会員の皆さんが、休日、そして「お花見返上」で会場に集ってくれたからこそ、こうした素晴らしい時間を創ることができました。

スタッフを代表して、改めて皆さんにお礼を申し上げたいと思います。本当にありがとうございました!


14:00からスタートしたにも拘わらず、20:30からの「北の家族」での2次会に、会場に入り切らない程の大勢の皆さんが参加されたことは、ディスカッション大会・懇親会と時間を共有するにつれ、日常生活や日々のビジネスをしていたのでは決して触れ合うことのない参加者の皆さんとスタッフとの間で、一体感と共感が生まれた証であると強く感じました。


アンケート結果


同時に、Crossover21は手作りの会でもあるため、当日、あるいは準備の過程で、会員の皆様にご不便をおかけしたこともあるかと思います。

この点は、スタッフのボランティア精神、及び、学生服・セーラー服という捨て身のコスチュームで会場を盛り上げた、チャレンジ精神?(笑)に免じてご寛恕頂ければ幸いです。




会場でも申し上げましたが、今から8年前の2002年4月3日は、Crossover21主催「第1回」ディスカッション大会が主催された日でありました。

それ以来丸8年が経過し、当時ようやく社会に出て1年が経とうとしていたCrossover21創設スタッフも、この4月から社会人10年目に突入しました。

色々な事がありつつも、これまで丸8年間、Crossover21の活動を継続し続けてこれたこと、そして思考錯誤しながらも、少しずつその活動の範囲や質を高めてこれたのも、会員の皆さんとスタッフとの間の共感と共汗の輪のおかげだと思っています。

今後も、「官民協働ネットワークCrossover21」を5年、10年…頭に白髪が混じり始めてもなお、継続していけるよう、引き続き皆さんのご支援を頂ければ幸いです。

という訳で、今後もよりよい社会、そして日本を創り上げていくべく、皆さんと「好奇心」「向上心」「公共心」を胸に、協働していければと思っています。

ありがとうございました!!

官民協働ネットワーク Crossover21
スタッフ代表 池田洋一郎


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~グループ・ディスカッション リスト~


グループ① テーマ:日本を売り込め!日本の「対外発信力」を高めるには?

Aチーム 日本企業の対外発信力強化を中心に議論

Bチーム 日本メーカー等の海外市場での発信力強化を中心に議論
詳細
Cチーム 日本企業・日本人の対外発信力強化を中心に議論
詳細
Dチーム グローバルなルールメイキングへの参画等を中心に議論
詳細


グループ② テーマ:安心あっての成長!日本の「福祉力」を高めるには?

Eチーム 「子供手当て」に代わる子育て政策について議論
詳細
Fチーム 日本の「福祉力」向上について議論

Gチーム 成長産業としての医療産業について議論
詳細
Hチーム 日本の「福祉力」向上について議論



グループ③ テーマ:人財を活かそう!日本の「働き力」を高めるには?

Iチーム バブル期と現在の個人・組織・日本の「働き力」の違い等を中心に議論
詳細
Jチーム 人と組織の関係性の見直しを中心に議論
詳細
Kチーム モチベーション・アップの方法等について議論
詳細
Lチーム 個人・組織・国にとっての「働き力」の源について議論
詳細


グループ④ テーマ:持続可能な成長に向けて、日本の「環境力」を高めるには?

Mチーム バックキャスティング”マーケティングで描く持続可能な未来予想図について議論
詳細
Nチーム 日本の「環境力」向上について議論

Oチーム 「環境」をキーワードとした「成長戦略」について
詳細






~グループ・ディスカッション まとめ~




以下は、有志のファシリテーターが、チーム・メンバーの協力を得つつ、
当日のグループ・ディスカッションでの議論の模様をまとめたものです。

 普段生活や仕事をしていたのでは恐らく出会うことのなかった、
様々な業種から集ったチーム・メンバーとの議論の過程は、
時に方向観なく拡散したり、価値観の違いが浮き彫りになることがありました。

しかし、そういう思考の過程そのもののが、
新しいものの見方や考え方に光を当てる「気付き」のプロセスではないかと思います。

 当日の写真と共に熱気あふれるCrossosver21の雰囲気を感じ取って頂ければ幸いです。




Team B  グループ・ディスカッションのポイント
~日本を売り込め!日本の対外発信力を高めるには?~

○ アイスブレイクで「名前・所属など自己紹介」「なぜこのテーマを選んだか」「好きな食べ物」を2人に分かれて行い、その後他己紹介で全体共有。ここで話がかなり盛り上がり、グループ内の雰囲気も打ち解けることができた。

○ ファシリテーターの問題意識に基づき、「日本メーカーの海外市場でのインフラビジネスの苦戦」「国際規格を日本勢に有利にしていくことの重要性」についての記事を配布。

○ 2つのグループに分かれて議論し全体での共有を行った。その際、最初の記事の内容に拘らず、自身の経験に基づいた議論を行うよう努めた。議論を深め日本に足りない発信力をグループ内で共有した。

○ ポストイットに「日本に足りないもの(=課題)」、「その対策」を一人ずつ書き込み、その後に各論を開始。そこでは「対外発信力を高めるには?」の問いに対する答えとして、「官民の連携が取れていない」「相手国にわかってもらう努力をしていない」「英語が不得意で言語力がない」といった具体論が挙げられたが、それに留まらず、「日本は豊かなはずなのに、なぜこんなに自信がないのか?」など、根本的な問題や抽象論についても自由な議論が行われた。







Team C グループ・ディスカッションのポイント
~日本を売り込め!日本の対外発信力を高めるには?~

1.ディスカッションのキーワード

「対外発信の必要性」、「国の役割」、「個人でやるべきこと」、「日本の普遍性を発信」、「合コン」

2.導入

○ 自己紹介。名前、職業、及びディスカッション参加に当たっての問題意識を共有。
○ Cチームには、メディア(1名)、コンサルタント(3名)、国家公務員(2名)、メーカー(1名)、
  弁護士(1名)、投資銀行(1名)と多彩な分野で活躍する9名が集まった。
○ 職業は多様である一方、それぞれが海外留学や普段のビジネスを通し、対外発信の必要性に関して、「日本人個人」「日本という国」の両面の視点から課題を感じていた。
○ 参考として別紙の「日本人にまつわるジョーク例」をファシリテーターから配布し、「外国人が感じる日本人のイメージ」を共有した。
  
3.課題の洗い出し

1:日本という国
○ 日本に「広報戦略」というものが感じられない。
○ 海外に「日本=ものづくり、メーカー」のイメージがついたのは、日本の技術力と同時に各企業が海外で多くの宣伝を行ってきたから。そのため、国をあげて世界に情報を発信しなくても、日本の知名度はそれなりにあがっていった。
○ 外国で大きな案件を受注するには「BtoB」のコミュニケーションだけではなく、「BtoG(overnment)」そして、「GtoG」のコミュニケーションが必要。「GtoG」面では、日本は他国に大きく遅れを取っている。
○ 日本はやはりメーカーで持っている国。メーカーが海外に出て行けなければ、日本人は絶対に食っていけなくなる。
○ 「海外進出する日本企業」の議論はあるが、「海外企業を日本に呼び込む」という議論は少ない。もっと、海外企業を国内に呼び込んでいくべき。

2:日本人個人
○ 対外発信していくにあたって、発信ターゲット(国別、性別、世代別、目的別)を明確にし、それを知ることがまず重要。相手を知らないのに情報を発信しても、相手に刺さることは無い。
○ 相手を知ると同時に、自分のことも知らなければならない。自国のことを知らないと、対外発信ができるわけが無い。日本人が日本のことをもっと知る必要がある。
○ 日本人が日本で楽しそうにしていない。そのコミュニティにいる人が楽しそうにしていないところに、人が集まるわけがない。
○ 日本人の若い世代を中心に、「外へ出て行く」という意識が低くなったように感じる。海外に行かず日本で留まっていても生きていくには事足りるから?

4.論点整理

1:国家レベルでのアプローチ
○ 昨年末のUAEの原発建造案件での日本の失注、韓国の受注をうけて、鳩山政権が日本企業の海外進出支援を前向きに検討することになった。今後の取組みが期待できる。
○ 日本という国は「ルール」に合わせて結果を出すのが得意。ただ、ルールの変更があると対応できない。経済でもスポーツでもその結果は明らか。日本がイニシアチブを取って、国際ルールを作っていくことが必要。ISOや排気ガス規制など、国際的ルールは全てビジネスチャンスになる。国内でも同様のことが言える。
○ 国は国内外での企業活動が円滑に行える基盤整備が一番必要

2:個人レベルでのアプローチ
○ 日本人は議論や交渉が下手。でも、そんな引っ込み思案、個人を主張しない日本人の性格を日本人は好きだし、美徳としているところもある。ただ、それでは国際競争に勝てないから、議論交渉のプロフェッショナルを育てる。
○ 日本の公教育(特に子ども)は上を目指すものではなく、底辺をしっかり上げる教育なので、エリートを育てる環境にない。また、企業に入ってからの教育には限界があり、そこから育てようとしても難しい。

3:合コン
○ 合コンも国際交渉の場と同じ。合コン相手と自分のメンツの特徴を自分自身が掴んでおかないと、目的は達成されないし、男性は特に合コンに目的意識が希薄。女性は男性よりも圧倒的に準備、覚悟ができている。
○ 「インターナショナルな合コンで日本男性は勝てるか?」と言ったら、絶対に勝てない。まず、失敗することを恐れるので喋らない。イタリア人の積極性を垣間見ても「イタリア人だから仕方ない」と、諦める。不測の事態がおこると、絶対に混乱してしまう。要は、自分の土俵で戦えない。
○ 一方、「インターナショナルな合コンで日本女性は勝てるか?」と言ったら必ず勝てる。喋らずとも「日本の女性は奥ゆかしくて素晴らしい」という世界基準が既に出来上がっているため、必ず外国人男性は食いつく。
○ 日本人男性が勝つためには、自分の土俵をその場に持ち込む必要がある。女性を口説くことに長けているイタリア人をメンバーに入れない、日本語ができるメンバーで行う、「私の沈黙は「貴方を愛している」という意味だ」ということを早い段階で女性に伝えておく、など合コンの場を自分の土俵にしてしまうことが必須。

5.結論

○ 「国」は、日本人に有利になるような国際ルールを作っていく必要がある。他国にルールを設定された場合は、今までどおりルール内で結果を出していく。ただし、ルールの変更は最大限食い止める。変更がなされたら、早い段階で方針転換する。
○ 「個人」は、国際交渉の場を自分の土俵に持ち込めるようにする。そして、相手に合わせず、自分が慌てたり動揺することの無く、心地よく議論できる環境を作る。

(別紙) 日本人にまつわるジョーク例

①:会社から帰ったら妻が男と浮気!どうする!?
  アメリカ人なら銃で射殺!
  ドイツ人なら法的処置!
  フランス人なら自分も服を脱いだ
  日本人なら、正式に紹介されるまで名刺を手にもっていた

②:レストランで出てきたスープにハエが入っていたら?
  イギリス人は皮肉を言って店を出る。
  中国人は問題なくハエを食べる。
  ロシア人は酔っぱらっていて気づかない。
  アメリカ人は裁判沙汰(ざた)に。
  日本人は周りを見回し自分の皿だけなのを確認し、そっとボーイを呼ぶ。

③:国際的な学会の場で遅刻してしまったために、発表の持ち時間が半分になってしまった場合、各国の人々はどうするだろうか。
  【アメリカ人】内容を薄めて時間内に収める。
  【イギリス人】普段どおりのペースで喋り、途中で止める。
  【フランス人】普段通りのペースで喋り、次の発言者の時間に食い込んでも止めない。
  【ドイツ人】普段の二倍のペースで喋る。
  【イタリア人】普段の雑談をカットすれば、時間内に収まる。
  【日本人】遅刻はありえない。

④:ある船に火災が発生した。船長は、乗客をスムーズに海へ飛び込ませるために、
  イギリス人には 「紳士はこういうときに飛び込むものです」
  ドイツ人には 「規則では海に飛び込むことになっています」
  イタリア人には 「さっき美女が飛び込みました」
  アメリカ人には 「海に飛び込んだらヒーローになれますよ」
  ロシア人には 「ウオッカのビンが流されてしまいました、今追えば間に合います」
  フランス人には 「海に飛び込まないで下さい」
  日本人には 「みんなもう飛び込みましたよ」
  大阪人には 「阪神が優勝しましたよ」と伝えた。

⑤:大富豪:「もしも青いキリンを私に見せてくれるなら、莫大な賞金を出そう」
  イギリス人は、そんな生物が本当にいるのかどうか、徹底的に議論を重ねた。
  ドイツ人は、そんな生物が本当にいるのかどうか、図書館へ行って文献を調べた。
  アメリカ人は、軍を出動させ、世界中に派遣して探し回った。
  日本人は、品種改良の研究を昼夜を問わず重ねて、青いキリンを作った。
  中国人は青いペンキを買いにいった。




Team D グループ・ディスカッションのポイント
~日本を売り込め!日本の対外発信力を高めるには?~

1.事前準備

○ 事務局から送付があったグループメンバーのメール宛に、挨拶をかねて・当日はジョゼフ・ナイ著「ソフトパワー」の日本言及部分について配布・配布はしないが、2010年2月25日に行われた経済産業省 産業競争力部会第一回の資料を説明予定と連絡。
http://www.meti.go.jp/committee/materials2/data/g100225aj.html

2.当日の進行(前半:論点整理)

○ まず、全体の2時間という持ち時間の配分を説明。
3分で全体の配分説明、15分程度で9名の自己紹介、5分ほどかけて「ソフトパワー」「産業競争力部会資料」を説明したのちに、残りの70分(発表準備20分のぞく)を35分ずつに分けて、前半:議論の拡散タイム、後半:議論の収縮タイムを議論。

○ 前半、参加者から出された主な意見は以下の通り。
① 日本の製品にはまだまだ対外発信力がある。南米などでは家電が信頼・憧れとなっている
② 日本人が国際的なコミュニケーション力をつける必要がある。教育の中に、1年間海外に行かせる制度を入れるべきではないか。
③ 日本人全員に対外発信力が必要と思えない。高度成長期は商社マンが、職人が作った高度な製品を海外に売った。
④ 21世紀もどこかが音頭をとって「チームで」対外発信力・海外進出力を実現していくべき(教育で対外発信力を、といったときに想定されるのは公教育であり、その効果に段差や差は生まれ得る。同時に全国民に導入した場合のコストは非現実的)
⑤ 国際規格づくりに参画したくても、官庁も総合職も、1-2年でどんどん部署が変わり続け、継続的にルール作りの国際会議や議論に参加できていない。戦略的な人事制度が官民同時に必要。日本は自分たちが作った製品を結局欧米のルールで封じ込められている。
⑥ 日本の中小企業は、殆どが部品をつくっており、下請という体質から、グローバルに発信していくようなメンタリティを持っていない。日本の企業の97%が中小企業であり、雇用の70%を担っている。中小企業の対外発信力やあり方について考えていきたい。
★ 昨今、大手企業の製品の殆どは中小企業が作ったもの、OEMしたものを巨大な営業力・ブランド・販売網で売る、という形になっている。また最近では日本の大企業の製品を実質的にアジア各国の工場で生産していることも多い。こういう構造の中で、日本の対外発信力ということを考えたい。
⑦ (経産省資料を見る限り)海外の競争入札で負け続けているようであれば、国や政府・産業界がリーダーシップを発揮して海外進出をとりまとめるチームを作るべきではないか。

3.当日の進行(後半:提言検討)

○ 後半、上記より、特に議論を深めたい内容として、⑤に着目し議論。最終的に、以下の3つをDチームの結論とし、最後の発表時間に発信を行った。

Ⅰ:国際規格・ルール決めのテーブルに着くための戦略的人事制度の官民導入

Ⅱ:対外発信重点産業には、傾斜した予算配分より、人材育成・業界保存投資を(対外発信力があるアニメや職人などの業界は極めて収入が少なく、人材を保存できない状態。産業別に単年度・3ヵ年などのお金をつけて様子を見るのではなく、選定企業20社の正社員●●名に10年間支給、など、業界の人材確保のための教育投資にお金を出すこと。

Ⅲ:文化発信のために、日本の規格や文化や製品を、セットで販売していく
(例:南米では地デジのシステムをそのまま輸出しての導入に成功している)







Team E グループ・ディスカッションのポイント
~安心あっての成長!日本の「福祉力」を高めるには?~

1.着眼点 :「子ども手当廃止後の子ども・子育て政策は?」

○ 今年度からスタートする子ども手当について、メンバーから、「必ずしも子ども・子育て対策として適切ではないのではないか?」「薄く広く配るのでは効果は薄いのではないか?それよりも、本当に必要としているところに集中的にお金を投下する方法はどうか?」という声が比較的多くあがった。そこで、子ども手当を廃止し、その財源を使ってもっと効果的な政策が打てないかについての議論を行った。

2. 政策その1:待機児童対策 ⇒「子育て“疎開”」

○ 最近、子供を持つ夫婦が共に働きに出、勤務時間帯には子どもを保育園等に預けるというライフスタイルが主流になりつつある。この場合、働くために子どもを保育園等に預ける必要がある。一方、都市部を中心に保育所の定員が足りず、いわゆる待機児童問題が深刻となっている。そこで、共働き・勤務時間帯には子どもを預ける必要がある育て方を前提として、この待機児童問題の解決のための施策を議論した。はじめに出てきたアイディアは以下の3つである。

・事業所内保育所の充実
:企業に対する助成を積極的に行い、企業が自主的に保育所を整備するよう誘導。

・保育ママ制度の充実
:都心部できちんとした設備をもった保育園を数多く整備するには、多くの財源が必要。むしろ、子育て経験を持つ主婦層が積極的に貢献してはどうか。

・幼稚園と保育園との制度一体化(幼保一体化)
:現在、保育園は定員が一杯で待機児童が発生している一方、幼稚園は定員割れが発
生しているところもある。そこで、幼稚園の設備の余裕があるところで保育の機能を持たせ、待機児童の減少につなげる方法があると考えられる。

○ これらのアイディアは、既に制度として存在するものもあれば、現時点で検討がなされているものもある。これらをさらに促進させると言うことで異論は出なかったが、Eチームが考案した最もユニークな待機児童対策は、ずばり「子育て『疎開』」である。

・「子育て『疎開』」
:都市部で両親が共働きの状況で子育てをする、ということを一旦諦め、子育ては子育て、労働は労働、と両者の機能を分けるという全く新しい発想のもとに生まれた政策。
具体的には、待機児童が発生しておらず、過疎化が進んでいる地方部に、保育機能を持った施設を新たに整備し、子供はここに預けられる。両親は子育てに従事することなく、平日は普通にフルタイムで勤務する。結果的に、平日には子どもは両親と離れて暮らす(=疎開)ことになり、週末のみ一緒に過ごすことになる。
もちろん、これは極端なケースであって、例えば週に半日だけ、1日だけ…という形でこの制度を利用することが現実的かも知れないし、また、仕事の忙しい時期のみ集中的に利用するようなことがあっても良い。子どもは集団生活の中、豊かな自然環境で伸び伸びと育つことができるであろうし、両親は仕事に集中することができる。過疎化に悩む地方部においては新たな雇用の発生や、地域住民と子どもとの交流によるコミュニティの活性化といった効果も期待できる。

3. 政策その2:「子育てRevolution」

○ 議論が進むにつれて、子供を多くの時間、他者に預けるのではなく、やはり子どもは両親が育てるという、「基本」に帰る姿勢が必要なのではないかという意見が出てきた(子育て「疎開」の議論と真逆の発想)。
○ もっとも、子育てのあり方はすなわちライフスタイルの問題であるから、子どもを持つ親に対し強制をすることは出来ず、親が自然とそのようなライフスタイルを取ろうという気にさせるようなインセンティブを持つための政策が必要となる。そのための方法論としてどのようなものがあるかを議論し、ユニークなアイディアを出すことができた。

・育児のための講習の充実(特に父親向け)
:現在、自治体などが実施している育児のための講習は、母親向けに比べ、父親向けのものは充実しているとは言い難い(日数が少ないなど)状況である。そもそも講習を受ける父親が少ないこともあるかもしれないが、こうした講習の充実を図るための助成があっても良いのではないか。

・二世代・三世代住宅手当の創設
:両親による子育ての際に、祖父母や曾祖父母の手助けがあれば、負担が軽減されるというケースもあるかと思われる。そこで、二世代・三世代がともに暮らせるような住宅を建設する者に対しては、住宅ローンの大幅な減税などが、子ども・子育て対策の観点から認められても良いのではないか。

・「在宅勤務型賃貸住宅」の建設
子育てと仕事を両立し易くするための有力な方法が、在宅勤務(テレワーク)である。しかし、在宅勤務の制度はできつつあるものの、それを利用している人は極めて少ないのが現状。在宅勤務を促進させるため、国が在宅勤務のためのIT設備が完備した賃貸マンションを建設してはどうかというアイディアが出た。マンションの1F部分は産婦人科・小児科を併設するようにすればなお良い。
また、現在、数十年前に建設されたニュータウンの集合住宅の建て替えが課題となっているが、その際に一部こうしたマンションを建設するというアイディアがあっても良いのではないか。

・男性の育児休業取得率を劇的上昇に向けた、給与補償(アメ)+罰則(ムチ)
:男性の育児休業取得率はわずか1%程度という現状から抜け出すために、取得した父親の給与の半分程度を国が補償することとし、一方で、取得しなかった企業や父親に対して何らかの罰則を科すような制度を設けることにより、男性の育児休業取得率を劇的にアップさせる。これによって、両親揃った子育てが容易になるのではないか。

4.最後に

○ 議論を無理に集約しようとしなかったことが良かったのか、既存の政策の枠にとらわれない、自由かつユニーク(あるものは荒唐無稽??)な施策を提案することが出来たと思う。

○ もっとも、ユニークである分、実現可能性についてもう少し詰めた議論が出来ればさらに良かったが、2時間という時間の制約の中では難しかった。ただし、子ども手当は現行の子ども1人あたり月13,000円支給を前提にしても、約2.5兆円の財源を必要とする。仮に、この2.5兆円もの財源を他の子ども・子育て政策に充てられるとするならば、今回の議論で出されたアイディアの一部を実現すること自体は、あながち不可能とは言えないのではないだろうか。




Team G グループ・ディスカッションのポイント
~安心あっての成長!日本の「福祉力」を高めるには?~

1.着眼点 :「成長産業としての医療産業」~ 医療分野を成長産業へと変えるには?

○ 医療といえば医療費削減の議論になることが多いように思うすが、チームGではむしろ医療分野を有力な成長産業として捉えてみてはどうかという議論になった。

2.問題の特定

○少子高齢化の進む現在の日本においては、今の制度下では増加し続ける医療費 を賄いきれなくなる。
○医療費が膨らむと問題視されているにも関わらず、必ずしも医療環境が十分でないとされる要因についてメンバーから出された意見は以下の通り。

・美容外科医等、一部の医者は高所得である一方、長時間重労働にも関らず応分の待遇を受けられていない医者が多いと感じる
・赤字経営病院が多い
・医療訴訟リスクや利益率の違いにより、専門とする科に偏りが出る
・医療がリスクを伴うことを理解してもらえない
・医療をサービスではなく当然与えられるべき権利との考えを持った患者も多い
・予防努力を怠った患者に対しても均等に支給されている
・(医師が儲かっているという刷り込みがある。また、医療費をまだまだ削れるという刷り込みもある。)
・国民医療費合計32兆円に対し、65才以上の国民医療費は18兆円(全体の52%)
・慢性期医療(症状等は比較的落ち着いているが、長期にわたり療養が必要な医療)費の割合が高く、医療供給側、特に医師が割かなければならない時間も多い。

(注1)急性期医療とは重点的かつ高密度な医療のことを指し、重度の急性疾患(心筋梗塞、脳動脈瘤破裂等)や、悪性腫瘍、高度な専門的手術・治療等も含まれる医療である。
亜急性期医療とは、急性期を過ぎて重点的・高密度な医療は必要なくなっているが、入院等適切な診療を必要とする医療である。慢性期とは、症状等は比較的落ち着いているが、長期に亘り療養が必要な医療のことを表している。
(注2)日本の総医療費の対GDP比(%)は8.1%と先進国の中でも低い(OECD加盟国30ヶ国中21位)

3.解決の方向性

○上記要因や背景への解決の方向性について、メンバーからは、「医療分野の成長産業化」が提案された。少子高齢化の進む現在の日本では、今の制度下では増加し続ける医療費を賄いきれなくなることは必至であり、改善する必要があることは自明である。不必要(非効率)な医療費については適切に削減することはもちろん必要だが、それだけではなく医療分野が産業として成長することで、医療サービスが活性化し、様々な医療問題の解決に繋がるとともに雇用の受け皿となるのではないか。又、高い技術を持っており需要の増大が確実な医療分野は、日本が経済成長するにあたり必要な新しい成長フィールドとしても魅力的である。
○グローバル化と省力化で、従来の製造業等では雇用吸収力がなくなってきている。これをむしろプラスと捉えて、今後我々の社会が必要とする介護、医療等の福祉に雇用を回すことで、雇用と社会的な効用の向上が図れるのではないか。そのためには、福祉に金が回る必要がある。
○ これに対して、以下の懸念が提示された。
・医療従事者には高い専門性が必要であり、習得に時間がかかる
・産業化し市場規模の拡大を目指すと、患者に必要な箇所ではなく利益率の高い箇所ばかりが活性化するのではないか、
○ 従って、たとえ産業化したとしても政府の適切な介入が必要。

4.具体的な対応策

○ 政府による福祉産業としての適切なコントロールを前提に、<医療分野を成長産業化する>具体的な方法について出された意見は以下の通り。
・良い医療には納得して応分の負担をする意識を国民が持つよう意識改革させる。また、制度としても負担を求める。
・慢性期において、一定の医師の関与の下で、常用の薬の処方や、経過観測等の簡単な医療行為を行うことのできる資格を新規設立(既存の資格に階層をつくることも含む。)や薬剤師の役割強化を行う(診療待ち時間の短縮)
・日本の医療技術の中で世界でも評価の高い部分について、対外発信し自由診療の外国人患者を誘致する
・予防行為を奨励する(病気になってからの西洋医療中心⇒病気にならない常に健康を維持していくための東洋的な医療、統合医療の推進)
・テレビ電話等を使用した遠隔診察を奨励する
・防の努力に応じて医療費の自己負担率を変える
(過度の肥満、過度の飲酒喫煙等、明らかに不健康な生活習慣が原因の場合には、負担率をあげる等)
・医療分野における各種規制の緩和
(医師と看護師・医師と薬剤師等の役割分担、医療器具認証の面での薬事法の改正、医療保障に関しての国のバックアップ等)

※高い国民貯蓄率(個人金融資産)を有する日本において、今後、医療分野の成長を期す局面で、このお金を有効活用すること、すなわち、「世の中のお金の流れを変える」ことがポイント。

○ 特に「日本の医療技術の中で世界でも評価の高い部分について、対外発信し自由診療の外国人患者を誘致する」アイディアについては、
・品質の高い日本の健康診断と温泉や観光施設めぐりを組み合わせた「☆日本健康診断ツアー☆」を奨励してはどうか、
・診断後のアフターフォローに遠隔診察を利用してはどうか、
等より具体的な案となった。

5.プレゼンテーションでの質疑応答

○ プレゼンテーションでは、<医療分野を成長産業化する>構想について、また具体的なアイディアについて発表。その際に出された主な質疑は以下の通り。

・外国からの患者を誘致すると、ただでさえ医師不足で患者の待ち時間が長いのに更に待ち時間が増えてしまうのではないか?
→すぐに医師を増やすことは難しく、今の医療制度のままでただ患者数を増やすだけであればご指摘の通り医師不足がひどくなる。
医療行為の難易度に応じて新たに資格を設立して医師の仕事の肩代わりをできるようにする等、医療サービス供給側の対策と組み合わせることが必要である。
従来型の産業の雇用吸収力は落ちているが、このような分野においては雇用を新たにつくることができる。

・「☆日本健康診断ツアー☆」について、せっかく日本で精密な診断を受け早期に病気を発見できたとしても、日本は臓器移植等について規制が厳しく、最先端の治療を提供できないことも多いのではないか?
→確かに診断結果に対して、分野によってはアメリカ等が強い場合もある。その場合にはアメリカ等に行ってもらえばよい。しかしこのアイディアは、まず日本の医療技術の中で現在評価の高い分野について、外国からの顧客を誘致しようというアイディア。診断後の医療行為について(日本国外での治療も含め)アドバイスする等、診断後の治療行為ではなく健康診断そのものの質を価値として売り出す。






Team I グループ・ディスカッションのポイント
~人財を活かそう!日本の働き力を高めるには?~

1.ディスカッションのキーワード

「人や社会とのつながり」、「自己実現」、「中高年に生きがいを、若者に働く場を提供するための雇用の流動化」、「社会と社外の居場所の確保」、「リゲイン♪24時間戦えますか?♪」

2.導入

○ 隣と人とペアになり、3分間で名前、職業、及びディスカッション参加に当たっての問題意識を共有。その後、自分のペアを他己紹介する形式で、メンバーの顔ぶれと問題意識をチーム全体で共有。
○ チームIには、民間企業勤務(3名)、大学講師(1名)、国家公務員(2名)、独立行政法人勤務(1名)、フリーの経営コンサルタント(1名)、プライベート・コンシェルジェ経営者(1名)、NPO職員(1名)と多彩な分野で活躍する10名が集まった。
○ 職業は多様である一方、それぞれ、
 ・企業の採用担当者として、
 ・メーカーでの人事、組織人事コンサルティング等の担当者として、
 ・官庁の福利厚生制度の担当者として、
 ・所属省の「働き方の見直し」に向けたプロジェクト・チームのメンバーとして、
 ・非正規雇用の見直しの影響を大きく受ける物流の現場で働く者として、
 ・懸命に働いた結果、体調を崩し現在休業中であるとの経験を持つものとして、 
 「働き力」のテーマに対する共通した強い問題意識が見られた。

3.「働き力」の源泉の把握 ~個人の視点から~

○ 「あなたの成長を高める上で、最も重要な働き力の源泉は?」という質問に対して、各自の答えを付箋に記入。
○ 概ね共通する事柄として、「他者に認められること」、「社会の役に立っているという実感」、「人とのつながりを保てること」が挙げられた。また、小学校3年生の時に母親から「人は貢献する生き物だ。世の中の役に立つ道を探せ」と諭されことを胸に、それ以来「使命感」を持って独立することを前提に仕事に取り組んできた、とのエピソードも紹介された。
○ 続いて、「自分の身の回りで働く人々を見た時に、上記「働き力」の源泉が十分に保たれているか」、との質問に対して、約半数が「どちらかと言えば保たれていない」と回答。理由として、職場での人的つながりの希薄化、マスコミによる公務員バッシングによる士気の低下、現在の仕事に取組む意義を自己の中ではっきり見出せていないこと、等が挙げられた。

4.「働き力」の源泉の把握 ~組織の視点から~

○ 「組織の成長を高める上で、最も重要な働き力の源泉は?」という質問に対して、各自の答えを付箋に記入。「チーム・ワーク」、「優秀な若手の採用」、「優秀な人材を雇うための継続的な利益計上」、「社員・職員の高いモチベーション」等の共通事項に加え、「社内だけでなく社外での居場所を提供すること」との考え方が提示された。
○ 現在、多くの企業や官庁に、バブル期以前に採用された中高年社員・職員の割合が増える一方で、経営や経済環境の悪化から新規採用が絞られたことにより、組織が「逆三角形」なる現象が見られることが挙げられた。組織が「逆三角形」になることで組織の活力が失われ、人件費も高止まりする等の問題が発生する、との意見が示された。
○ このことを統計的に裏付ける資料が提示された。厚生労働白書の統計によれば、景気後退期に「新規採用」の割合が落ち込む一方で、「退職者」の割合があまり落ちこんでおらず、しわ寄せが若手に来ていることが見て取れる。
○ この統計資料に対して、外資系企業で採用担当をしているメンバーの一人から、「退職率が高い時期でも3%という数字は自分の感覚では低すぎる。この統計の対象が概ね日本企業だからではないか。外資系企業では雇用が流動的であるため、離職率は高く、組織が逆三角形になる問題は発生しづらい」との見方が提示された。
○ このことから、「組織」と「個人」の働き力の源を高める上で、「流動的な雇用体系(労働市場)」の必要性が提起された。
○ 他方、雇用を流動化しても、国全体の成長が確保されない中では、「いすの数が減り続ける中で“椅子取りゲーム”をするようなもの」であり、個人は疲弊してしまう。椅子、つまり雇用を増やすために経営者が力をつけることが必要であり、若手経営者を指南するために、経験豊富な中高年層が、長年勤めてきた企業にしがみつくのではなく、ベンチャー企業等にアドバイザー役として転職することで、個人にとっても、企業にとっても望ましい結果が生み出せるのではないか、とのアイディアが出された。
○ また、「流動的な雇用・労働市場」と言っても、人は急に変化に対応することは出来ない。実際、終身雇用・年功序列を前提とした組織・社会の中でこれまで何十年間も働き、現在は、住宅ローンや高校生・大学生の子供を抱える40-50代の働く者が、急に「流動化」を求められても対応できるはずがなく、抵抗する。
○ こうした問題を解決するために、「労働時間の短縮化・柔軟化」のアイディアが提示された。つまり、正規雇用の立場を維持しつつ、働く時間と給与を8割にし、残った時間を社外での活動(資格取得など自己研鑽、NPO・ボランティア活動、副業等)に振り向けることを奨励すれば、一つの組織にしがみつくインセンティブが薄められ、「流動化」した労働市場や雇用慣行に対応しやすくなるのではないか。
○ あわせて、「流動的な労働市場・雇用慣行」を求めるのであれば、失業の際のセーフティネットの提供により、働く者の安心を確保することも重要であるとの意見も出された。

5.「働き力」の源泉の把握 ~国全体の視点から~

○ 最後に、「日本の成長を高める上で、最も重要な働き力の源泉は?」との課題を考えた。その際の材料として、バブル絶頂期の平成元年に登場し一世を風靡したリゲインのCMのテーマソング「勇気のしるし」の歌詞を共有。
○ メンバーの中からは「懐かしい!」という声が上がる一方、「こんなCMを知らない」という若手もおり、メンバー間の世代間ギャップが明らかに。
○ このCMの歌詞は当時の世相やバブル期の日本の「働き力」を端的に表現したものが含まれているのではないか、との問題意識の元、
 1) 「リゲイン」のCMにはあって、今は失われてしまっている日本の「働き力は?」
 2) 「リゲイン」のCMにはあるものの、むしろ今、「働き力」を低めることになり得る要素は?
  という二つの質問について、それぞれの考え方を付箋に記入。
○ 結果、1)については、「年収アップ」「海外に打って出る発想」「外人にYESと言わせる交渉力」が挙げられた一方、2)については、「有給休暇が夢のまた夢」等が挙げられた。
○ 意見の分かれた要素として「24時間戦う」とのフレーズ。違和感を覚える立場からは「育児・介護等、ライフとの両立が出来ない」「24時間仕事をやるのは非効率」「アタマが硬くなる」等の意見が出された一方、「ワークをツライものととらえ、ライフを癒しと捉える現在の風潮自体が、働き力を弱めることになる」「ワークは人生を豊かにするものである」「ライフ・ワークという言葉があるように、ワーク=ライフと捉えれば、24時間働くのは自然。何故遭えて、ワイフとワークを分けて考えるのか」との反対意見も出された。
○ 両者の対立を調和させる上では、「何のために働くのか」という目的意識が重要ではないか、との見方が示された。即ち「リゲイン」の時代は、我が家にファミコンも冷蔵庫もなく、懸命に24時間働き年収がアップした結果、「欲しい物が買える」用になることが目的意識として共有されていた。しかし現在は、殆ど人が欲しい物を既に持っている。こうした中で、24時間働くことは一体何の意味があるのか。目的意識が人によって異なる時代の文脈で考え直すことが必要ではないか、との意見が出された。

6.チーム・メンバーの感想 ~アンケートのフィード・バックから~

(1) テーマ設定について 
○ 「個人」⇒「組織」⇒「日本」というまとめ方をする上で、単純にはいかない難しさを感じた。
○ 少し広いと感じたが、興味のあるテーマではあったので多様な意見を聞くことができ、とてもよい刺激になった。
○ 複数の相互に関連のある適切なテーマ設定と感じた。
○ テーマ設定が広すぎて、議論が深まらない。
○ テーマがやや広かった。「働き力」「日本の成長」をどこに置くかの定義に個人差あり。
○ 「成長」と言うところに論点があるのかもしれないと思った。
○ 話を始めるにあたって、多様な入り口(論点)があり、丁度よいサイズであった。
○ 現在関わっている業務に関連し、また誰もが当事者となり考えさせられる内容であったため、非常に良いテーマ設定だった。

(2) ディスカッションの進め方について 
○ 活発な意見が本音ベースで飛び交い、非常に刺激になった。
○ ファシリテーターが介入しすぎず、コントロールしすぎず、バランスよくガイドしたと感じた。
○ 短い時間ではあったが、特定の人に偏ることなく議論が出来た。
○ ファシリテーターに誘導され過ぎている感じがした。
○ 付箋や資料が効果的だった。他己紹介もよかった。
○ バランスよく皆が話していた。
○ ファシリテーターの事前の案内を含めた準備が充実していたので滞りがなかった。
○ ファシリテーターが様々な意見を集約して、随時、テーマの方向性を確認しつつ、進めたため、非常に有意義だった。

(3) ディスカッションの内容について 
○ メンバー間の価値観が様々であり勉強になった。
○ 普段は類似したマインドやカルチャーの人と対話することが多いが、立場の違う方の意見は参考になった。
○ 異質な人の意見を聞けるということ、自分の意見に対して、感想や意見・異見を聞けることが気付きにつながった。
○ 様々な立場の方々の意見や見解・経験をお聞きできてよかった。やや論点が広く拡散してしまった印象もある。
○ 議論の前提、共通認識があれば、立ち上がりが早かったのではないか。
○ 色々な形態で働く人の意見に触れることが出来、有意義だった。
○ まとめようとしなかったのがよかった。皆の意見が聞けた。
○ 中盤で出たキーワード「雇用の流動化」があまりに大きすぎて、深めることが出来なかった。
○ 世代や職場環境の異なる方々との議論によって、知見が広まった。




Team J グループ・ディスカッションのポイント
~人財を活かそう!日本の働き力を高めるには?~

1.チーム・メンバーと問題意識

○ チームJでは、職種はIT企業、国家公務員、地方公務員、メーカー、銀行、商社、研究者など、年代層も20代から60代(50代を除く)からの様々なバックグランドからの参加者でディスカッションが行われた。
○ 冒頭に自己紹介をかねて、特にこの“人財を活かそう!日本の「働き力」を高めるには?”に興味を持った理由を、現在や過去の職業経験から語ってもらった。その後、日本の成長のため、自分にとって重要な働き力、組織あるいは日本にとって重要な働き力は何かを各人挙げてもらい、その理由を各人の具体的な体験を元に説明してもらいながら、議論を展開していった。

2.論点の絞り込み

○ 最初、本トピックの幅広さと参加者の多様さから、果てしなく議論が発散してしまうのではないかと思われたが、議論を進めている内に、ある共通した問題意識が浮かび上がってきた。
○ 即ち、あらゆる職種において、一人一人が業務に求められる内容が複雑化、高度化、細分化、爆発的増加をしている反面、そのためのトレーニングをする時間、あるいは仕事の内容や意義を振り返って内省する機会が、組織的・OJT(On the Job Training)的にもなくなっている。
○ そのため、組織においては、失敗や批判を恐れる余り、細かな点に過度に神経質になったり、マニュアルの背後にある本来の意味を理解せず、形式的(表面的)な順守を求める風潮からの逸脱を恐れる風潮が跋扈している。また、個人においても防衛的に仕事領域を非常に狭く限定したり、目の前の仕事以外全く無関心になってしまうといったことが現場で見られることが報告された。
○ 結果として、大きく変化する環境に十分適用できない、硬直化した、ストレスフルで非効率的な今の社会が顕現しているのではないか、というイメージが共有されてきた。
○ 体現の仕方こそ違え、その背後に、これまでの日本の働きのあり方の疲労があるのではないか、と言った議論がなされた。即ち、工業化社会にあっては、欧米のやり方のキャッチアップとして、質の良い仕事が出来ていたものが、特にバブル前後の社会と時代の大きな変容に対して、イノベーティブな仕組みを“自らが”創り、適応していくことがうまくできていなく、過去のやり方にとらわれ、新たな一歩を踏み出せていないというものである。
○ こうした「働き力」の時代への適応不順が、日本の成長を妨げているのではないか、という点がグループにおける一つの共通認識になったのではないか、と思われる。

3.対応案

○ 個人においては「まずはいろいろとやってみること」、そのためにも「余りあくせく働かないようにする」、今の仕事に対して気づきを醸成するために「自分の仕事を外から見る機会を作ること(海外へ行ったり、留学生と接する等といった外国関係だけでなく、同じ職場でも例えば異なる部署で働くこと)が重要。
○ 組織においては、「リーダーシップを持ったトップの導入」、「皆が共有できるビジョンの醸成」、「そうして醸成されたビジョンを各人が自分に落とし込んで理解する」、「個人が組織全体を意識して仕事の仕方を考えさせるような機会や仕組みを組織的に導入すること」、「現場がある程度の裁量を持って仕事を進めていけるような体制(特にミドルマネジメントクラス)の整備」、そして国レベルでは、「雇用流動性の確保」やそのための「同一労働、同一賃金の実現」など、参加者それぞれの体験や視点から様々な提案がなされた。
○ 今後の分科会として、「働き力」のフォローアップや、「CSR」「新しい公共」「ソーシャルビジネス」「やる気分科会(モチベーション分科会)」等の分科会の要望があった。




Team K グループ・ディスカッションのポイント
~人財を活かそう!日本の働き力を高めるには?~

○冒頭、自己紹介を兼ねて、このテーマを選んだキッカケや想いを語り合った。複数の企業での経験がある人、大きな組織にいる人、人材育成に関わる人、多様なメンバーが結集していると誰もが感じた。

○続いて、ファシリテーターより、モチベーション3.0(ワクワク感)、2.0(信賞必罰)、1.0(生物的な動機)が紹介され、「あなたの仕事への取組姿勢は?」との問いかけに、メンバーが熱く語り出した。全員がモチベーション3.0、自己超越の概念により4.0を目指すという議論さえ飛び出した。

○話題は、モチベーションを上げるには?どうする?との議論に移り、次々に出されたアイディアが、ポストイットに書き込まれ、あっという間に模造紙いっぱいに広がった。

○多種多様な概念が入り混じり、混沌としたアイディアの散らばりが、キレのあるメンバーたちによって次々に整理されて行った。まず、モチベーション3.0、2.0、1.0の階層別の仕分け、自分の意識改革によるものをWHY、人の喜びのために働くことの再認識をWHAT、やる気を引き出す制度・仕組みを構築するものをHOW TOに分類することができることを、メンバー全員で発見。

○これらの仕分けを体系的に整理して、模造紙に表現する場面では、逆三角形をモチーフにしてビジュアル的にまとめることができた。

○最後に、日本の成長戦略と働き力、モチベーションの向上がどう結びつくのか、この理論体系を整理するなど、ブレゼンテーション後の想定問答を準備。

○これらの活動を通して、ここに結集したメンバーは皆、なんて協力的で前向きな人たちなんだ!と、全員が感じられたのではないか。




Team L グループ・ディスカッションのポイント
~人財を活かそう!日本の働き力を高めるには?~

1.チーム・メンバーと問題意識

○転職経験者、NPO活動を本職とする者、本職を他に持ちながらNPO活動する者、職場の制度を利用して留学した者、同これから留学する予定の者など、働き力グループにふさわしい背景を持つメンバー構成となった。
○『東洋経済』に掲載されていた特集「新しいやる気のかたち モチベーション3.0」を紹介。生物的な動機をモチベーション1.0、与えられた動機をモチベーション2.0、自発的な動機をモチベーション3.0と位置付け、これからはモチベーション3.0が重要になるとのこと。
○また、会社と社員の関係についても、戦後からバブル経済までを親子関係(忠誠心の時代)、バブル経済崩壊からこれまでを主従関係(責任ある約束の時代)と表現し、これからは婚約関係(絆の時代)になると予想している。

2.議論のポイント

○まず「あなたにとって一番大切な“働き力”の源は何だと思いますか?」という主題について、メンバー各々が考えを述べた。「本人の意欲」「上司・同僚の存在」「お客さんの反応」「仕事と生活の調和」など、やはりモチベーション3.0(自発的な動機)に通ずるものが多かった。また、転職経験者が多かったことから、「前の職が嫌だったから転職するのか、次にやりたい職があるから転職するのか」という点についても話が及んだ。
○続いて「あなたが所属する組織にとって一番大切な“働き力”の源は何だと思いますか?」について、最後に「日本にとって一番大切な“働き力”の源は何だと思いますか?」について議論する予定であったが、すでに1つ目を終えたときには7割方の時間が過ぎてしまったため、これらをまとめて主題とすることに急遽変更。
○組織・日本レベルの働き力について、国内視点では、「本人がやりがいを持てる仕事を探せる環境が必要なのではないか。具体例を挙げてみると、ベーシックインカム(最低限所得保障)のような制度で求職活動を支える仕組みを整えるのはどうだろうか。もちろん本当にギリギリ最小限の金額で」という意見が出る一方、「ギリギリ最小限でもモラルハザード(道徳崩壊)が起きてしまうのではないか。かなりの額になるであろう費用の財源をどうするのか」といった懸念も示された。
○国際視点では、「国内の状況が厳しいならば、海外へも打って出るべきではないか。そのための国際ルールを備えた人材育成も重要だ」という意見や、原子力発電所の受注において日本企業が韓国企業に負けた事例から「日本企業は連携が弱い(独立性が強すぎる)」「海外での国家プロジェクト級の商談には日本政府の支援も必要だ」という意見が出された。

(その他)

Lチームでは、議論を通して気付き(新しいものの見方や考え方)を得ることに主眼を置き、結論をまとめない進行とした。






Team M グループ・ディスカッションのポイント
~持続可能な成長に向けて、日本の「環境力」を高めるには?~

1.Mチームのミッション

“バックキャスティング”マーケティングで描く持続可能な未来予想図”
(詳細は、参考資料を参照。)
○ グループMでは、“バックキャスティング”によって10年後の「持続可能な未来予想図」を描き、そこに到達するための「成長戦略」を立案する、というミッションを課した。
○ “バックキャスティング”とは、未来を始点として、資源やエネルギーの制約を勘案しつつ、そこに至るための道筋を考えようとする手法で、スウェーデンの環境NGO「ナチュラル・ステップ」の創始者が考案したもの。最近では企業のマーケティングにも応用されているそうで、今回は、10年後の社会ニーズをマーケティングするというコンセプトに応用。
○ ディスカッションでは、最初に10年後の社会を予測してもらうことから始めた。その際、抽象的に社会像を考えるのではなく、「自宅で家族だんらん」「友人たちと旅行・レジャー」「グローバルな仕事現場」「地域コミュニティで街づくり活動」など、生活の具体的なシーンを思い浮かべて、いきいきとした未来予想図を考えてもらうようにした。
○ 例えば「自宅で家族だんらん」というシーン一つとっても、どこで買い物するのか?食事は誰がどのように作るのか?その時のエネルギーはどこから?男女関係や親子関係などの家族観はどうなっている?育児や介護は?ゲームやメディアは?・・・など、様々な社会問題と結びつけて考える事ができる。
○ ただし、各シーンとも、以下の条件が満たされていることを前提とした。
条件A:「自然環境と調和していること」
条件B:「全人類が人間らしい最低限度の生活を保障されていること」
条件C:「個々人の心が満ち足りていること」
条件D:「日本が世界との経済競争に負けないこと
○ その後、各シーンに共通するコンセプトを皆で抽出し、未来予想図の全体像を構築してもらい、最後に、そうした未来予想図を実現するための道筋(成長戦略)を考えた。

2.ディスカッションの結果

(1)皆が予想した2020年の生活シーン
<シーン1:家庭>
・核家族化に向かっていた家族観が逆転し(脱核家族化)、数世代・数家族が固まって住むようになる(コーポラティブハウスのようなもの?)。
・住宅は200年使えるものを、数世代に渡って使い継いでいく。・太陽光や風力などの自然エネルギーを、共同体のみんなで”地産地消”。スマートグリッド。
・共同体のおじいさん、おばあさんが、子どもたちに自然との遊び方やつきあい方を教える(共同体での環境教育、世代間の触れ合い)。
・車などの交通手段も、乗り合いのような形で共同体の人々が共有し、ゆずりあう。


<シーン2:職場>
・会社と労働者との距離感の取り方が変わってくる。
・10年後は子育てをしているので、近所の中小企業で働く。通勤はない。
・通勤がないので、環境にも優しい。
・インターネットの活用により、中小企業どうしが連携し、大企業でなくても勝てる。・社会保障が充実し、非正規であってもよい。フレキシブルな働き方で生産性を上げる。
・労働時間は短く、心の病気はない。
・組織の縦割りがなくなる。
・労働時間は短く、生産性が向上し、成長につながる。

<シーン3:地域社会>
・貨幣経済偏重の価値観を捨てる。食べものと暖かいところがあればよい。
・地域で、小学校から有権者教育をする。
・人からお金をもらうだけでなく、自分自身が自立する。自営業や自営農が増え、会社に頼らなくてもダイレクトに収入が得られる。
・都市の人々は、地方の生活や田舎の役割をもっと理解する。都市と地方の関係の再構築。
・高齢者が元気。高齢者だけでもやっていける環境。・映画「崖の上のポニョ」のように、老人が子どもたちと触れ合う。皆元気。(グループホームと保育所の統合)

3.ディスカッションの結果

「幸せな経済2020」 GDPで負けてもよい!笑顔や幸せで勝っていればよい!
<各論>
・地域や家族の共同(協働)
・資源制約
・価値観の転換(貨幣的価値→笑、食、快)(ケチがかっこいい、省エネがかっこいい)
・多様性を認める(個人を尊重、自立、主体性。ただし、一方でリテラシー必要)

<「幸せな経済2020」を実現する道筋(成長戦略)>
・“かっこいい”と思えるやり方を民主導で提示する(ロールモデル、モデルケース)
・環境税や排出量取引など政府による強制
・教育・学習(不便を我慢することの習得など)
・有権者教育(自立、関心、自分で考える)



チームM・グループワークの進め方(案)
~“バックキャスティング”マーケティングで描く持続可能な未来予想図~


(出展)「ナチュラル・ステップ」ホームページより

1.スケジュール

 ・自己紹介 (10分)
  (お名前、所属、10年後の自分はどうなっていたいか、その他)
 ・ファシリテーターからの説明 (5分)
 ・工程1:小グループに分かれて、“バックキャスティング”マーケティング(20分)
 ・工程2:全体で、キーコンセプトの議論 (20分)
 ・工程3:全体で、「成長戦略」の議論 (45分)
 ・工程4:作品づくり (20分)

2.チームMのミッション

“バックキャスティング”マーケティングの手法を用いて、「持続可能な未来予想図」を描き、そこに到達するための「成長戦略」を立案する。

“フォアキャスティング”・・・現在を始点として、経済や社会、技術がどのように変化するか、消費者や市場はどう動くかを予測しようとする手法。
“バックキャスティング”・・・未来を始点として、資源やエネルギーの制約を勘案しつつ、そこに至るための道筋を考えようとする手法。スウェーデンの環境NGO「ナチュラル・ステップ」の創始者カール・ヘンリク・ロベール氏が考案。

3.グループワークの進め方(詳細)

工程1:小グループに分かれて、“バックキャスティング”マーケティング (20分)

<シーン例>
 ・自宅で家族だんらん
 ・友人たちと旅行・レジャー
 ・グローバルな仕事現場
 ・地域コミュニティで街づくり活動

※ただし、各シーンとも、以下の条件を満たしていること!!
条件A:「自然環境と調和していること」
条件B:「全人類が人間らしい最低限度の生活を保障されていること」
条件C:「個々人の心が満ち足りていること」条件D:「日本が世界との経済競争に負けないこと」

 工程2:全体で、キーコンセプトの議論 (20分)

○各グループの工程1のマーケティング結果を発表して下さい。
○次に、全員で全てのマーケティング結果を概観し、私たちの「持続可能な未来予想図」に共通するキーコンセプトを見つけましょう!

工程3:全体で、「成長戦略」の議論 (45分)

○私たちの「持続可能な未来予想図」を実現するための「成長戦略」を議論しましょう!

工程4:作品づくり (20分)

○これまで議論してきた、
・「持続可能な未来予想図」(シーン別のマーケティング結果、キーコンセプト)
・そこに至るための「成長戦略」
を、模造紙に表現しましょう!

(参考資料)
 ・「日経ビジネス」2010年3月1日号『環境後進国ニッポン』より
 ・「地球温暖化対策基本法案の概要」(環境省)
 ・「地球温暖化対策に係る中長期ロードマップ(議論のたたき台)(案)」(環境省)
 ・国連開発計画(UNDP)「人間開発報告書1998」(プレスリリース、本文図表)




Team O グループ・ディスカッションのポイント
~持続可能な成長に向けて、日本の「環境力」を高めるには?~

ディスカッションのキーワード

「成熟」、「マズロー」、「GNH」、「教育」、「技術力」、「農林業」

0.大会前のお知らせ

○本大会の大テーマ「日本の成長戦略を考える」を議論の機軸とする
○キーワードは「成長」、「環境」、「エネルギー」としたい
○とは言っても、基本的に皆さんの興味ある事を議論して欲しい
そこで、
○具体的に議論したいトピックを事前にお知らせ下さい
○そもそも何を持って「成長」と定義するか…考えてみて下さい

1.導入

○自己紹介:名前、抱負、興味対象。
○チームOには、民間企業勤務(6名)、NPO職員(1名)、その他(1名)の合計8名が集まった。
○メンバーの興味対象は大別して3種類に分かれた
・ 特定のセクターに対する興味
 - 森林・農村(食の安全)
 - 地方・地域
 - 産業のあり方
・ 「成長とは?」という問いに対する興味
 - 成長に対する実感が乏しい
 - GDPの代替指標が必要、例えばGNH
・ その他
 - 環境の大切さの伝え方
 - 自分の基軸を見直したい

2.「成長」とは?(全体議論)

○何をもってして「成長」と定義するか、一人ずつコメントを求めた。
○全体的な共通意見は、
 - 一般的には成長=GDPアップ、しかし、それだけでは無いand/orそれは違う気がする…
 - 目指すべきは「成熟」であって、「成長」ではない!
○最後の一人は、
 - そうは言ってもGDPが増加しなければ不幸せになると思う…自分は「成長」とはGDPの増加だと思うし、それを目指すべきだと思う


3.「成熟戦略」もしくは「成長戦略」を考える(班別議論

○2班に分かれて「環境」をキーワードとし、「成長戦略」もしくは「成熟戦略」を考えてもらった。(ファシリテーターは順番に各班の議論に参加)
○1班の議論
 - 環境に問題意識を持てるのは生活に余裕のある人のみ!どうすればより多くの人が問題意識を持てるようになる?
 - 企業は結局利益になる事しかやらない
 - プリウスの販売台数が伸びている様に、トップランナー方式で環境対策は進む
…ここでファシリテーターは別班へ
○ 2班の議論
…ファシリテーター途中から議論に参加
 - 「成熟」とはどういう社会?
 - 全体としては経済成長していなくても、その内部では人やものが循環しているイメージ…
 - マズローの5段階欲求階層説のうち、下位3段階(生理的、安全・安定性、所属)欲求は「成長」社会に求められるもので、上位2段階(尊敬、自己実現)は「成熟」社会に求められる
 - 下位欲求が満たされなければ上位欲求も満たされない…従って、「成熟」も必要だが、「成長」も必要 → 木が生長するためには根がしっかりしていなければならない!

4.まとめ(全体議論)

○ 2班の議論内容を共有した後、チームの「成熟戦略」もしくは「成長戦略」を取りまとめた(ファシリテーターはパシリテーター化し、取りまとめはメンバーのみで実施)
○ 成長しながら成熟していく戦略が必要
○ わくわく・ドキドキ感が幸福度upにつながる
○ 戦略は、
 - 教育:日本全体の底力を向上!
 - 農林業:国土の60%を占める山林を有効活用すべき!
 - 技術力:日本の技術力を海外移転し、得た利益を国内で分配!
○ 「環境力」とは、
 - 持続可能な社会
 - 循環型社会
 - 生物多様性
 - 多面的機能
 - ESD…


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